大红鹰dhy最新网站|首页

服务热线:010-53345773
研发类课程
当前位置: 大红鹰最新网站 > IT课程 > 研发类课程
从技术走向管理

老师简介:

中国科学院软件研究所的软件架构师、项目经理与需求分析师,一直致力于软件工程的研究和实践,对当代的软件工程的理论和实践,有自己独到见解,每年参与国内外技术论坛与峰会,进行理论和实践的交流,研究国际上最新的软件工程理论与实践,融入到自己的项目实践中,不断地归纳总结自己的实践经验,不断探索软件研发的内涵,指导自己的项目走向成功。
 
 

课程大纲:

主题

内容

从技术走向管理的“角色定位”和“角色转换”(转化思维模式)

1.百家争鸣:技术走向管理的烦恼,探究从技术走向管理的背景与原因

2.“一线管理人员”的“角色定位”和“素质模型”

3.有哪些技术管理职位

4.技术型管理者的角色与核心工作

5.对比技术人员与管理人员的特质

6.研发人员的特点,研发人员与销售人员、工人的不同

7.角色转换过程中常见的问题分析

1)自己解决问题到推动他人解决问题  

2)刚性和弹性的掌握

3)从管事到管人与事的转变;  

4)从发现问题到推动解决问题的转变;  

5)从发现问题到推动解决问题的转变

8.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

9.演练与问题讨论

从技术走向管理必备的“五个好习惯”

1.习惯的原则、价值与培养

2.习惯之一:成果导向

1)研发过程和结果的辩证关系

2)研发过程中不同研发职位应完成的“结果”与“中间结果”

3)研讨:每日站立式例会与“成果导向”

4)经验分享:从背后收集研发过程结果的方法

5)研讨:研发管理者如何在具体工作中关注“成果的质量与效率”?

6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)

7)点评:如何权衡“工具收集结果”与“面对面收集结果”

3.习惯之二:综观全局

1)对研发管理者来说全局在哪里?(内全局观与外全局观)

2)理解外全局观(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)

3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化

4)解决研发工作创造性和规范性冲突的思路

5)团队游戏规则的建立

6)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?

7)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?

8)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?

9)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)

10)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)  

4.习惯之三:聚焦重点

1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

3)问题解答:如何“正真有效”地按四个象限安排工作顺序?

4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?  

5)案例:张经理的工作如何聚焦重点(A4工作方法)

5.习惯之四:发挥优势(知人善任)

1)如何发现不同的研发人员优势与劣势?(路遥知马力日久见人心)

2)是发挥优势还是克服弱点

3)发挥优势要求我们做到什么

4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势(挑战型与重构型任务)

6.习惯之五:集思广益

1)怎样才能使研发团队绩效最大化

2)研发团队合作的5种方式

3)因为差异(四个层次)所以要集思广益

4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系

5)研发冲突的原因

6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突  

7)冲突的破坏性和建设性

8)冲突的状况与组织绩效

9)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲)

研发管理者如何与领导沟通

1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?

2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?

3.与领导沟通的重要性

4.无数“革命先烈”的教训分享

5.领导的沟通类型以及对沟通的影响

6.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)

7.与领导沟通的要点

8.高层领导喜欢的沟通方式

9.与领导沟通的方式、方法与技巧

10.与领导沟通谨慎换位思考

11.向领导汇报方式和工具

12.汇报会上领导常问的问题分类

13.为什么领导在会上总是不断追着问?

14.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示.

15.分辨领导的真正需求

16.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

17.如何做个成功的下属

18.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划

1.目标对我们的影响

2.个人目标和团队目标的关系

3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4.研发部门和项目的目标如何分解到个人

5.如何帮助下属制定工作目标

6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7.研发项目的目标为什么不容易SMART

8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难

10.研发工作计划的PDCA循环

11.研发流程与计划的关系

12.研发项目计划制定的流程

13.PERT、关键路径和GANNT

14.为什么研发项目计划不用PERT图

15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作

1.体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

2.研发执行力缺失的原因分析

3.常见研发组织形式及优缺点

4.如何对研发工作进行分解(MCME方法-   Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

5.给研发人员分派工作的原则与步骤

6.给研发人员分派工作中容易出现的问题

7.沟通的目的与功能

8.沟通的种类与方式

9.研发沟通管理的内容

10.有效沟通的障碍/约哈里窗

11.面对面沟通避免的小动作

12.如何给其它部门分派研发工作

13.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

14.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途

15.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

16.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

17.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

18.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

19.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏

1.研发工作为什么难以控制

2.研发工作的问题管理与风险管理

3.研发工作追踪的步骤

4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)

5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)

6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)

7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)

9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)

11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)

12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)

13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

14.关于研发执行力

从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励

1.研发领导权威力的来源

2.研发领导如何发展个人魅力

3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4.讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

5.研发领导如何授权

6.研发领导如何辅导下属和培养接班人

7.研发部门中的“因人而异”的管理方法

1)白金法则

2)如何管理你团队性格特征不同的下属

3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法

5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?

8.研发人员的考核与激励(专题讲解)

1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

2)定性与定量考核法;

3)有效理解“结果、过程、投入的考核之间的关系”;

4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例

5)平衡计分卡的考核法(BSC法):模板、业界案例  

6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例

7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析  

8)末位淘汰法

9)各层次技术人员考核要求及关键内容

9.研发技术型人才的培育与任职资格管理

1)研发技术型人才的素质模型与特点

2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)  

3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职业生涯发展)  

4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池

10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

1)研发技术型人才的需要

2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?

3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?

4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?

5)管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)

6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?

7)案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?

8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?

9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?

10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例

11) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

11.演练与讨论

成功实现从技术走向管理转变的关键

1.成功的实现角色换位

2.管理技能的培养

3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)

4.组织的融合和团队的打造

5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

 

 

 

Baidu
sogou