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管理类课程
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技术管理者训练营

课程收益:

l     树立全局意识,明确技术管理者的角色定位

l     掌握从技术岗位到管理岗位“转身”的要点

l     掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

l     掌握如何建设团队,培养、激励人才的方法

l     掌握与上司、下属沟通的技巧

l     掌握绩效管理方法

 

课程大纲:

日程

主题

内容

技术管理者的角色认知

(2学时)

角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,角色承载着组织对管理者的期望,通过这个章节的学习,可以帮助管理者反思:组织对我的期望是什么?员工对我的期望是什么?哪些是是管理者需要做好的?哪些事是管理者不应该去做的?

什么是角色?

角色意味着周边群体的期待,管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待?

项目管理者角色

作为项目管理者,主管要做好哪些工作?

团队建设者角色

作为团队建设者,主管要做好哪些工作?

技术领头人角色

作为技术领头人,主管要做好哪些工作?

角色自检

在实际工作中,哪三项工作是我做得最好的?哪三项工作是我最需要改进的?

研讨分析:林陆的一天

作为技术管理者,案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的?哪些方面需要改进?

管理者的转身

(2学时)

有研究显示,在最优秀、成熟的企业和组织中,一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年,在这段时间里,哪些方面要发生变化?怎样才能主动的促成这些变化发生?

转身的概念

什么叫管理者的转身,从独立贡献者到不同层级的管理者,一般来说要经历哪些转身?

转身意味着什么?

转身的三要素。

管理者的工作观念

成为管理者,我们的工作观念要发生怎样的改变?哪些事情变得更重要一些了?

管理者的时间管理

管理者应该怎样分配自己的时间?

管理者的工作技能

管理者需要掌握哪些管理技能,才能胜任新岗位的需要?

技术管理者的常见误区

事必躬亲

完美主义

怕领导

害怕失去“饭碗”

非黑即白

案例分析:林陆的困惑

如果您是林陆的主管,您如何给林陆解答他的困惑?

团队建设

(3学时)

关于团队,有一个经典的表述:Team   means together everyone achieve more.作为管理者,管理着一定数目的员工,他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人,可能也有技术精湛、老练沉着的老员工,把大家团队到一起,达成组织对团队的期待,常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具,并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者,除了要掌握这些工具和方法,更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

团队的定义

什么是团队?团队与群体有什么区别?

研讨:成功的团队有什么特点?

从团队目标,团队能力,团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。

建立成功团队的GPRI模型

如何建立团队目标?

SMART原则

如何定义团队的角色与职责?

如何建立团队的工作流程?

如何建立良好的人际关系?

团队发展的四个阶段

形成期团队的管理要点

磨合期团队的管理要点

规范期团队的管理要点

执行期团队的管理要点

演练:买打火机的游戏

挑战性的目标如何激发团队的潜能

团队建设工作自检

在团队建设方面,我哪些工作做得好?哪些工作还需要提升?

有效激励

(4学时)

哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥20-30%,而在激励良好的环境中,人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说,没有什么是不可能的;对于士气低落的团队来说,一棵稻草就有可能压垮整个团队!而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队,停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧!

为什么需要激励?


经典激励理论简介

马斯洛需求层次理论

双因素理论

公平理论

电影片段欣赏:激励技巧

电影中的主人公的表现为什么比平时好那么多?

内部激励与外部激励

内在激励的作用域

工作本身成是最好的激励

常见的外部激励方法

外部激励可能带来的问题

细数主管的激励资源

激励一定要用钱吗?你所拥有的激励资源,常常超出你的想象。

如何赞赏员工

赞赏员工的SBI模型

如何批评员工

批评员工的SBIAI模型

批评员工的三明治法

案例分析:林陆对下属的激励

案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。

激励的常见误区

表扬人的“聪明”

无关紧要的激励

激励会不会使得下属“翘尾巴”?

该批评的时候不批评

有效沟通

(5学时)

没有有效的人际沟通,主管就无法实行管理。事实上,管理者每天所做的事情,大部分是围绕沟通这个主题展开的,与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递,也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能,是一项长期的修炼。

管理者的定位决定了主要沟通对象

我在组织中的定位是什么?日常工作中的沟通对象有哪些?

沟通的过程

沟通的一般模式,哪些因素常常影响沟通效果?

研讨:工作沟通中的常见问题

细数沟通工作中的常见问题

赢得信任

下属为什么愿意听你的?

可以获得员工信任的沟通方式

容易失去员工信任的沟通方式

领导力的本质是什么?

技术管理者的内在修养

教练式管理

怎么样做到全面聆听

影响我们全面聆听的常见障碍有哪些?

如何有效发问

GROW模型

组织高效会议

议而不决,决而不行是我们在会议中深受诟病的问题,提升会议的效率和质量,避免文山会海,是打造高效团队的关键。

案例分析:林陆与下属的一对一沟通

案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。

沟通能力自检

在沟通方面,我有哪些方面需要加强?

绩效管理

(4学时)

绩效管理是一个非常强大的管理工具,用好了,对于企业战略目标落地,挖掘员工潜力,促进员工成长非常有利,用不好,则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度,结果往往造成更多的问题,绩效管理制度落地的关键在管理者,如何让管理者深刻理解绩效管理的本质,将绩效管理与日常工作紧密结合,实现组织上下对齐、共同成长,是本章的主要内容。

绩效管理的目的

绩效管理的三重目的

如何制定绩效目标?

如何进行绩效反馈?

如何进行绩效辅导?

何时进行绩效辅导?

如何进行绩效辅导?

建立团队绩效导向

团队绩效导向对团队的牵引作用

团队绩效导向要包含哪几个方面

如何建立团队绩效导向

如何进行绩效评价?

绩效评价的常见误区

绩效评价的过程

如何进行绩效反馈?

绩效反馈过程中的常见问题

绩效反馈的关键点

对不同绩效员工的管理

如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配

对高绩效员工的管理

对可靠贡献者的管理

对低绩效员工的管理

如何制定“个人发展计划”

管理者对员工的个人发展过程中的角色

怎样培养高绩效员工?

怎样培养可靠的贡献者?

怎样辅导低绩效员工?

怎样培养新员工?

 

 

 

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